Service

Unter Service verstehen wir hier nicht den klassischen Kundenservice, sondern eine im gesamten Unternehmen spürbare Einstellung, für den Kunden Dienst zu leisten. Und spürbar ist hier wörtlich zu nehmen. Zu Service bekenn sich nämlich viele Firmen, aber nicht immer hat man das Gefühl, dass einem auch Service geboten wird. Woran liegt das? Service wird erst dann erlebbar, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind:

1. Dienstleistungen mit Wert: Nicht alles, was als Service verkauft wird, bietet auch einen Mehrwert für Kunden. Erst wenn Kundenbedürfnisse wirklich verstanden werden, ist es möglich, die Services zu entwickeln, die Kunden begeistern können.
2. Vorausschauender Service: Kundenorientierte Services zeichnen sich dadurch aus, dass sie immer schon mindestens  einen Schritt  weiter "denken", als der Kunde.
   
3. Standards für Service: Die entsprechenden Services müssen mit gleichbleibender Qualität und Zuverlässigkeit erbracht werden. Das geht am besten, wenn sie standardisiert sind. Eine Standardisierung der Auslöser für Serviceprozesse führt zu Verlässlichkeit, definiert in Service Levels.
   
4. Serviceorientiertes Personal: Nur wenn die definierten Services auch so angeboten und durchgeführt werden, dass der Kunde nicht das Gefühl hat, zur Last zu fallen, wirken sie überzeugend.
5. Die Extra-Meile: Kaum etwas unterscheidet mittelmäßige von herausragenden Service-Organisationen deutlicher als die Bereitschaft, für den Kunden eine Extra-Meile zu gehen, also ihm mehr zu bieten, als er erwartet und als notwendig wäre. Derartige Service-Erlebnisse bleiben im Gedächtnis hängen.

Führen von Kunden

Es klingt zunächst paradox, dass es zu erfolgreicher Kundenorientierung gehört, Kunden zu führen. Aber genau das ist der Fall. Da eine kundenorientierte Organisation in einem hohen Maße die Bedürfnisse der Kunden abzubilden vermag, sind auch die optimalen Pfade, auf den Kunden sich durch den Prozess bewegen bereits im Inneren vorgezeichnet. Selbst der Verkauf von Produkten bekommt damit einen hohen Servicecharakter und Verkaufsprozesse werden zu Beratungen. Das Verhältnis von Kunden und Verkäufern ändert sich grundsätzlich.

Wenn Verkaufen aber zur Beratung wird, übernimmt der Berater auch Verantwortung über den Beratungsprozess. Er ist in der Lage und in der Pflicht, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und aus den Möglichkeiten des Unternehmens die Optionen und Prozesse auszuwählen und vorzuschlagen, die die Kundenbedürfnisse am besten befriedigen können. Da der Verkäufer dabei natürlich einen Wissensvorsprung hat - denn der Kunde muss nicht erst die Möglichkeiten des Unternehmens lernen, bevor er Kunde wird - ist er auch in der Verantwortung für den Fortgang der Kundeninteraktion. De Facto heißt das, dass Kunden aktiv geführt werden. Und wenn das kundenorientiert geschieht, lassen sie sich auch gerne führen.

Damit das möglich ist, brauch Verkäufer, Dienstleister und andere Personen mit Kundenkontakt Beraterkompetenzen.

Aktives Beschwerdemanagement

Auch in kundenorientierten Unternehmen geht nicht alles glatt. Daher ist es wichtig, dass ein aktives Beschwerdemanagement im Unternehmen gelebt wird. Weitere Informationen dazu finden Sie hier . 

Kompetenzen und Führung

Nur wenn Mitarbeiter und Führungskräfte die notwendigen Kompetenzen mitbringen, kann Kundenorientierung gelebt werden. Mitarbeiter brauchen spezielle kommunikative Fertigkeiten, die nicht nur einmal trainiert werden, sondern ständig gepflegt werden müssen.

Noch wichtiger ist es, dass Führungskräfte Kundenorientierung verstehen und vorleben - auch und gerade im Umgang mit ihren eigenen Kunden, ihren Mitarbeitern. Nur wenn sich kundenorientiertes Verhalten von Mitarbeitern lohnt, es also von Führungskräften wahrgenommen und unterstützt wird, bleibt es im Alltag erhalten. Nur wenn Führungskräfte in der Lage sind, Vertrauen in die Leistungen ihrer Mitarbeiter zu entwickeln, erhalten Mitarbeiter die Freiheit, die sie brauchen, um flexibel auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können.